Kako u poduzeće uvesti učinkovit sustav strateškog inoviranja?

Karolina Kristić, Chancellor and CFO, Frankfurt School of Finance & Management, u kratkom intervjuu obrazložila je kako u poduzeće uvesti učinkovit sustav strateškog inoviranja, a o ovoj temi detaljnije će biti govora na: CONTROLLING DAYS 2024, Strategija i transformacija, 23.-24.05.2024.

Koja je uloga obrazovanja i kontinuiranog učenja u poticanju inovacija?

Njihova uloga je ključna jer je poslovni svijet promjenjiv, nesiguran, složen i nejasan, odnosno tzv. VUCA poslovni svijet prepun je izazova i jako ga je teško predvidjeti. Zvuči paradoksalno, s jedne strane nikada nije bilo teže predvidjeti budućnost, a s druge strane, nikada nije bilo važnije pripremiti se za nju. Stoga je upravo kontinuirano ulaganje u sebe najbolji osigurač za rizik od budućih događaja. Uloga obrazovnih procesa prvenstveno se ogleda u obučavanju novih talenata setom kompetencija koje će ih pripremiti za taj i takav svijet. Tako npr. na Frankfurt Schoolu imamo poseban konzultantski tim studenata na koji smo jako ponosni, a oni ne samo da primjenjuju kompetencije koje su stekli u Školi, već se natječu na tržištu pružajući specifične usluge i tako na najbolji mogući način promoviraju Školu. Na Frankfurt Schoolu nikada ne "spavamo" te stalno pratimo tržište i radimo na vlastitoj konkurentnosti kroz kreiranje posebnih centara izvrsnosti po aktualnim temama poput kontrolinga, usklađenosti, održivosti, umjetne inteligencije…          
                                       

Koje su ključne komponente uspješne strategije inovacija?

Prije svega formuliranje jasne strategije koja se komunicira po svim elementima horizontalne i vertikalne organizacije. Često se greška događa na samom početku jer, ne samo da strategija nije jasna ključnim dionicima unutar i izvan organizacije, već se i smatra da su svi jednako svjesni da se organizacija mora mijenjati i prilagođavati. Organizacijska inercija i miopija su dvije najveće bolesti modernih organizacija. Inercija je događa kada menadžment misli da će sutra biti jednako kao i jučer, a miopija kada se ne vidi dalje u budućnost od danas. Ovdje se prirodno nameće kontroling kao jedno od rješenja koje pomaže u adekvatnoj evaluaciji i implementaciji strategije u organizaciju. Alati poput karte uravnoteženih ciljeva (eng. BSC - Balanced Scorecard) mogu biti dobri pomagači kako bi se mjerili strateški ciljevi, jer ono što se ne mjeri, teško se time može upravljati. I na kraju, ključan sastojak uspješnog strateškog pozicioniranja je organizacijska kultura jer, kako P. Drucker desetljećima naglašava: "kultura pojede strukturu za doručak, a strategiju za ručak te do večere ostaje gladna". Danas je to možda istina više nego ikada ranije u povijesti. Ako želite biti autentični kao vođa, onda ne možete ništa napraviti sami na tom putu, a porastom trenda rada na daljinu, kultura postaje i još važnija.
 

Koja je uloga vođe u poticanju inovacija unutar organizacije?

Tipične smjernice za uspješno inoviranje, za koje često možemo čuti, su kultura pogrešaka i jasne strateške smjernice. Međutim, meni tu nešto nedostaje. Smatram da je dodatno vrlo važna uloga vođe u kreiranju radnog okruženja u kojem zaposlenici imaju slobodu eksperimentirati i istraživati, a ukoliko pogriješe, greške se trebaju pretvarati u organizacijsko znanje, budući da greška postaje uistinu greškom samo ako iz nje nismo ništa naučili. A kada smo već nešto naučili, zašto ne bi i to znanje prenijeli i ostalima, jer se znanje u organizaciji širi dijeljenjem.

Koje su prednosti i izazovi otvorenog inovacijskog modela?

Otvoreni inovacijski model je sjajan izvor razvoja i konkurentnosti modernih organizacija. Strateški savezi s ključnim dionicima poput kupaca i dobavljača mogu, ne samo proširiti poslovni model, već ga učiniti i učinkovitijim i otpornijim. On također omogućava prepoznavanje takozvanih tihih signala i sprječava organizacijsko slijepilo ili miopiju o kojoj sam ranije govorila. Pogotovo na modernim tržištima, koja se jako brzo mijenjaju, to može biti jako opasno. Poslovni svijet se mijenja jako brzo pa je tako 50% organizacija Fortune500, koja su postojala prije 20 godina, jednostavno nestalo. Također, životni vijek globalnih najkonkurentnijih organizacija se bitno smanjuje. Na kraju, vjerujem da su tu potencijalne nagrade bitno veće i važnije od izazova. Jedan od izazova svakako je strateški odnos s ključnim dionicima u kojem se oni osjećaju uključenim. Moderan menadžment stalno skenira okruženje tražeći prilike i ne gubi fokus s važnoga.     
                                       

Kako se mala i srednja poduzeća mogu natjecati s većim igračima putem inovacija?

Kao i s ostalim stvarima u životu, sve dolazi u paketu - koji ima svoje prednosti i nedostatke, tako je i za mala i srednja poduzeća. Međutim, ono što može biti njihova ključna prednost je upravo njihova veličina, zbog koje mogu biti agilnija na tržištu odnosno u VUCA svijetu, pa velike organizacije vrlo često "zrcale" neke njihove poslovne modele.

Više o temi kako u poduzeće uvesti učinkovit sustav strateškog inoviranja na: CONTROLLING DAYS 2024, Strategija i transformacija, 23.-24.05.2024.