Strateško i operativno planiranje – od ideje do implementacije

Dr. sc. Mladen Meter, Konzultant za kontroling i financije i direktor tvrtke Poslovna učinkovitost, u kratkom intervjuu predstavio je Strateško i operativno planiranje – od ideje do implementacije, a o ovoj temi će detaljnije biti govora na:

5. FINANCIJSKA KONFERENCIJA: Financijsko planiranje, 24. 10. 2023.

Zašto u praksi postoji dosta primjera nepovezanosti strateških i operativnih ciljeva?

Imati izrađen strateški plan u poduzeću je stvar svojevrsnog korporativnog prestiža, međutim imati kvalitetno izrađen strateški plan, nažalost za dosta poduzeća, je češće iznimka, nego pravilo.

Naime, za izradu kvalitetnog strateškog plana potrebno je imati kompetenciju sagledavanja šire slike, spremnost uključivanja relevantnih dionika te izvrsnost moderiranja njihovih ideja odnosno procesa strateškog planiranja.

Najbolji pokazatelj kvalitete strateškog plana je činjenica njegovog (ne)jednoznačnog i (ne)dvosmislenog kaskadiranja na niže organizacijske jedinice u formi operativnog plana, te njihovo korištenje u redovitom poslovnom upravljanju.

Svrha operativnog plana je vidljiva u svakodnevnom poslovanju, te je izrada samog operativnog plana u pravilu jednostavnija od izrade strateškog plana, budući da u većoj mjeri sadrži standardizirane komponente i izrađuje se prema jasnim i općepoznatim pravilima.

U ovakvoj situaciji, kao kompromisno rješenje za poduzeća se nameće – imati i strateški i operativni plan, ali nažalost, iz pragmatičnih razloga, kao dva zasebna plana, koja „ne pričaju“ jedan s drugim.

Koja je zadaća vlasnika procesa, a koja kontrolinga, u procesu poslovnog planiranja?

Strateško i operativno planiranje te prognoziranje spadaju u tipične kontroling procese prema Međunarodnim kontroling standardima tj. prema Procesnom modelu kontrolinga, koji su dostupni i na hrvatskom jeziku.

Ono čime se u praksi najtipičnije može opisati nerazumijevanje između uloga, i razgraničenja zadaća, vlasnika procesa i kontrolinga, ogleda se u često prisutnoj sintagmi okvirno sljedećeg sadržaja: „...primiče se kraj godine, kontroling mora izraditi poslovni plan za sljedeću godinu...“. Ova sintagma je u suštini pogrešna; naime, poslovni plan izrađuju vlasnici procesa, a kontroling koordinira njegovu izradu te preispituje realističnost planskih pretpostavki, stavki i njihovih međusobnih odnosa, uzimajući u obzir usporedne vrijednosti odnosno zakonitosti. Naime, sasvim je logično da vlasnici procesa bolje poznaju poslovanje i procese za koje su zaduženi, a kontroling koncepte, alate i pristupe, čijom primjenom se osigurava kvalitetan poslovni plan.

Kako izraditi i uhodati korištenje hodograma planiranja u poduzeću?

Za izradu hodograma planiranja u poduzeću moguće je koristiti generički predložak iz Međunarodnih standarda kontrolinga, a nakon toga ga je moguće prilagoditi pojedinačnim specifičnostima i zahtjevima svakog poduzeća.

Kod izrade hodograma planiranja preporučljivo je koristiti i SIPOC pristup (eng. Supplier, Input, Process, Output, Customer), kako bi se mogle jasno raspodijeliti uloge, rokove i očekivanja isporuka/primitaka u okviru hodograma.

Svakako je dobro uloge, sadržaj, tijek i rokove međusobno usaglasiti na zajedničkom kick-off meetingu planiranja, a prema potrebi se isto može potvrditi i kroz formalnu odluku Uprave, što može dati dodatnu težinu nužnosti ozbiljnog pristupa pri planiranju – kako bi planirali stvari koje trebamo planirati (planska efektivnost/učinkovitost) i na racionalan način tj. uz što manje organizacijske troškove (planska efikasnost).

Kako upravljati rezultatima odstupanja od plana u praksi?

Planiranje bez izvještavanja nema smisla, a izvještavanje bez planiranja nije moguće. Naime, kroz proces upravljačkog izvještavanja utvrđuju se odstupanja ostvarenja od planskih veličina, koja se koriste za međusobnu komunikaciju između organizacijskih jedinica u poduzeću, zajedno s kontrolingom. U toj komunikaciji, sukladno veličini i važnosti odstupanja, utvrđuju se i usaglašavaju korektivne aktivnosti – tko, što, kada i kako će poduzeti s ciljem otklanjanja identificiranih odstupanja.

Koja je temeljna razlika u svrsi korištenja između BSC-a i OKR-ova?   

BSC (eng. Balanced Scorecard) se redovito koristi u strateškom planiranju na način da se strateški ciljevi grupiraju najčešće u četiri međusobno povezane perspektive: zaposlenici, procesi, klijenti i financije. Tako definirani strateški ciljevi se dalje kaskadiraju na operativnu, provedbenu razinu. Za jednostavnije, i timsko, postizanje takvih ciljeva, odnosno eliminiranje eventualno utvrđenih odstupanja, prema određenoj metodologiji definiraju se OKR-ovi (eng. Objectives and Key Results) za timove, pri čemu se ciljevima (eng. Objectives) na kvalitativan način definira što se želi postići, a ključnim rezultatima (eng. Key Results) na kvantitativan način kako to postići. 

Više o temi Strateškog i operativnog planiranja – od ideje do implementacije na:

5. FINANCIJSKA KONFERENCIJA: Financijsko planiranje, 24. 10. 2023.