Praktično iskustvo Lean Managementa – dobra praksa iz Danahera

Održali smo intervju s dr. Dragutinom Ledererom, savjetnikom za Lean Management i poslovnu izvrsnost u LEAN-LED-CONSULTING-u te jednim od predavača na našem specijalističkom programu Lean academy, koji će se održati 13.04. - 13.05.2021. godine.

Dr. Dragutin Lederer posjeduje bogato iskustvo u Lean Managementu, a posebno se može izdvojiti 17-godišnje iskustvo u Danaheru, uglednoj svjetskoj korporaciji.

1. Tko je Danaher i zašto se smatra dobrom referencom u pogledu Lean-a?

Danaher je kompanija izrasla iz firme koju su osnovali braća Rales u SAD-u 70-ih godina prošlog stoljeća pod imenom DMG, da bi sredinom 80-tih bila preimenovana u Danaher Corporation. Kompanija je već u ranim godinama svojeg osnutka uvela Lean poslovanje, prema viziji braće Rales, koji su pola godine boravili u Toyoti izučavajući tadašnji TPS (Toyota Production System) i uveli svoj DBS (Danaher Business System), kojeg su razvili do savršenstva primjenjujući ga i koristeći u svakom poslovnom segmentu. Vizija kompanije bila je kupovati firme koje su u problemima, uvesti DBS i napraviti visokoprofitabilne firme. U međuvremenu se, zbog svoje veličine, firma razdijelila na tri dijela (danas pored Danaher-a je tu i Fortive Corporation i Vontier Corporation) koja zajedno zapošljava preko 60.000 ljudi diljem svijeta i ostvaruje promet od skoro 35 milijardi USD djelujući u širokom spektru industrije, zaštite prirode, mjerne tehnike, medicine i digitalne tehnike. Akcije Danahera povećale su se od krizne 2008. godine za oko 11 puta, što je apsolutno zavidna brojka za jednu proizvodnu kompaniju. Eto, čini mi se da brojke govore same za sebe.

2. Prema Vašem iskustvu, što može biti motiv poduzećima za uvođenje Lean managementa?

Svaka promjena koja se uvodi u poduzeće predstavlja isprva napor i dodatni angažman onih koji su pogođeni promjenom. Zbog toga svaka promjena mora biti opravdana budućim boljitkom i olakšanjem djelovanja, kako pojedinca tako i cjelokupnog poduzeća.

To posebno dolazi do izražaja kod uvođenja Lean Managementa - s jedne strane zato što ta promjena zahvaća sve segmente i sve zaposlenike jednog poduzeća, a sa druge strane zato što su promjene koje se moraju ostvariti fundamentalnog karaktera. Dakako da za takvu promjenu, da bi uspjela, moraju postojati vrlo dobri argumenti. Lean Management i poduzeća koja su ga uvela pružaju svojim iskustvom i poslovnim dostignućima upravo takve „dobre“ argumente. Primjeri i iskustva drugih su, isprva, jedini motiv da se napravi prvi korak i donese odluka o uvođenju Lean Managementa kao strateške orijentacije poduzeća. Međutim, kad je odluka jednom donešena i kada se pristupilo Lean transformaciji, vrlo brzo se ostvaruju vidna poboljšanja, pa vlastita iskustva postaju motiv promjene cjelokupne kulture poslovanja.

3. Koja metodologija se koristi prilikom uvođenja Lean-a?

Osnovne postavke i sama ideja Leana je „čišćenje“ procesa od aktivnosti koje nemaju svoju svrhu u dodavanju vrijednosti proizvodu ili usluzi koju je kupac spreman platiti. Dakle, suzbijanje svih oblika rasipanja kao izvora aktivnosti bez dodane vrijednosti i varijacija/osipanja koje dovode do mogućeg odstupanja od željenog cilja, odnosno do rasipanja. Mislim da je to suština i osnovna metodologija Lean-a koja se koristi u svim Lean-alatima, na način kako je alatima predviđeno, a ovisno o tome u kojim se segmentima i u koju svrhu primjenjuju.

4. Možete li ukratko izdvojiti opipljive koristi uvođenja Lean managementa?

Po samoj ideologiji Lean-a rezultati moraju biti pozitivni i moraju biti mjerljivi. Metodologija Leana upravo leži u tome da postavimo ciljeve koje dosadašnjim načinom poslovanja/razmišljanja nije moguće postići. Dakle, moramo mijenjati svoje djelovanje kako bi ostvarili ciljeve. Na tom putu stalno se mjeri ostvareno u odnosu na postavljeno/željeno, te ako ostvareno nije u skladu s očekivanim, postupak se mora ponovo analizirati i po potrebi mijenjati. Slično je kad primjenjujemo Lean alate na rješavanje „svakodnevnih“ problema. Na takav način moguće je već nakon primjene prvog Kaizena sa ciljanim alatom postići povećanje produktivnosti do 30%, smanjenjiti troškove do 40%, smanjiti vrijeme namještanja stroja za 70%, povećati točnost isporuke (OTD) od 50% na 98%, smanjiti stanje zaliha na skladištu za 30% itd. Imajući u vidu da Lean ne znači primjenu jednog Kaizena već da je Lean ujedno i kontinuirano poboljšavanje, granice su nam otvorene!

5. Kako vidite perspektivu Lean managementa u budućnosti (posebno u smislu upravljanja troškovima - Target Costing, optimizacije i povećanja konkurentnosti poduzeća)?

Iako je osnovni moto Leana koncentrirati se na procese, a ne na rezultate, činjenica je da Lean ne isključuje nikakve postupke koji dovode ili pomažu na putu poboljšanja, optimizacije i povećanja konkurentnosti. Tu je dakako uključeno i upravljanje troškovima (Target-Costing), konstrukcija/oblikovanje za manje troškova (Design to Cost), itd. Bitno je da se u svim procesima u kompaniji primjenjuje Lean-način razmišljanja. Dakle:

• Osloboditi procese rasipanja – aktivnosti bez dodane vrijednosti proizvodu
• Smanjiti osipanja/varijacije koje dovode do rasipanja
• Standardizirati „mršave“-Lean procese

Lean način razmišljanja proces je koji se kontinuirano i u svakoj prilici primjenjuje i provodi. Takvim načinom razmišljanja zahvaćeni su svi poslovni segmenti poduzeća, a financijski kontroling, koji i sam mora mijenjati i prilagoditi svoj način djelovanja, dobiva značajnu ulogu kao podrška takvom načinu razmišljanja. Poslovna učinkovitost sa svojim edukacijskim programom putem financijskog kontrolinga upravo daje takve smjernice i podršku suvremenom poslovanju. Tako to postaje „kultura“ poduzeća i poslovanja. Budućnost Lean Managementa leži u činjenici da ne isključuje nikakva nova dostignuća ili promjene. On predstavlja rekao bih, preduvjet za uspješno uvođenje novih procesa, prati ih na tom putu te osigurava efikasnost implementacije. To se upravo potvrđuje posljednjih godina pojavom, uvođenjem i transformacijom kompanija na Industriju 4.0.