Funkcija kontrolinga i ljudskih potencijala kao podrška menadžerskom odlučivanju

Uloga funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u uspješnosti poslovanja u hrvatskim poduzećima u kontinuiranom je porastu u zadnjih petnaestak godina. Najveću zaslugu za to imaju profesionalci zaposleni u tim službama i odjelima koji su kroz vlastiti razvoj i rad pokazali vlasnicima i upravama kako se od kadrovskih poslova dolazi  do aktivnosti s velikom dodatnom vrijednosti i gotovo nezamjenjivim učinkom. Više nego ikad prije osobe zaposlene na pozicijama unutar funkcije upravljanja ljudskim potencijalima pohađaju i završavaju specijalističke tečajeve, magisterije i poslovne škole, proširujući svoju stručnost i povezujući razumijevanje ljudskog faktora sa zahtjevima ostalih poslovnih funkcija. Time je stvoren preduvjet za postizanje ravnopravnog odnosa s vlasnicima i upravama i ulogu strateškog partnera u poslovnim planovima poduzeća.

Poduzeća u Hrvatskoj imaju značajan udio osoba na funkcijama upravljanja ljudskim potencijalima s obrazovanjem u području psihologije. Ono što je velika prednost u jednom aspektu zadataka i aktivnosti nerijetko, kao posljedica profesionalne deformacije, može stvoriti nedostatke u drugim aspektima. Mjerenje učinkovitosti, osobne, timske i organizacijske, uz uporabu parametara od ključne važnosti za operativne zadatke i kompletno poslovanje sljedeći je razvojni korak za velik broj HR profesionalaca. Jedna od najjednostavnijih podjela rezultata mjerenja učinkovitosti dijeli se na one koji dijagnosticiraju i na one koji predviđaju, tj. na one koji se bave analizom provedenog i na one koji sudjeluju u kreiranju strateških planova. Samo već time nazire se kompleksnost aktivnosti mjerenja učinkovitosti, ali i vrijednost koju ona ima za poduzeća.

Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, kao i funkcija kontrolinga, na jednom uobičajenom organigramu predstavlja horizontalne osi koje podupiru rad vertikalnih funkcija poduzeća. Uloga i jednih i drugih pružiti je sveobuhvatne informacije donositeljima odluka i na taj način utjecati na efektivnost, donošenje ispravnih odluka sa sagledanim posljedicama, i na efikasnost, ispravnu implementaciju tih odluka u svakodnevnim aktivnostima. Tako gledano, kontroling je prirodni saveznik i prijatelj upravljanju ljudskim potencijalima i njegovim korištenjem HR manageri stvaraju sebi jako stručno zaleđe u utjecanju na donošenje važnih odluka.

Najvažniji denominator u svim profitnim organizacijama, kada se sve lijepe priče stave sa strane, jest novac. On može biti direktno izražen upotrebljavajući u nazivniku prihode, troškove ili dobiti odjela, služba ili poduzeća ili može biti indirektno prikazan kroz jedan od svoja dva stupa nositelja: vremena investiranog u njegovo stvaranje i količine utroška energije kao nužnog zla postizanja nečega te njenog oportunog troška. Jednostavnije rečeno, tri sata upitno potrebnog sastanka na kojemu je prisustvovalo pet osoba i gdje nije donesena smislena odluka, nije samo investicija poduzeća u 15 prosječnih bruto satnica, već i oportuni trošak organizacijski korisnog rada kao i samog psiho-fizičkog oporavka prisutnih nakon sastanka.  

Prije upotrebe kontrolinga i postavljanja sustava mjerenja učinkovitosti, potrebno je razumjeti što, a pogotovo zašto, će se mjeriti. Različitim poduzećima u različitim industrijama drugi setovi drivera određuju uspješnost poslovanja. Jednostavna uporaba Paretovog pravila znatno nam olakšava strukturiranje analize: nekoliko drivera stvara većinu vrijednosti poduzeća. Koliko god možemo pretpostaviti kako postoji prednost što većeg inputa raznih mjerenja i informacija, pravilo o novcu, vremenu i energiji nam ukazuje na neefikasnost i neekonomičnost takvog pristupa. Ono što želimo postići je stvoriti argumentirani temelj za mjerenje napretka, definiranje uzroka problema i predlaganje rješenja, kao i uočavanje jazova između tvrtkinih planova i poslovne realnosti, te za benchmarking vlastite učinkovitosti u odnosu na druge subjekte u relevantnoj industriji. Uloga HR profesionalca je osigurati vodstvu poduzeća nepristranu procjenu učinka ljudi i timova u pojedinim odjelima, te pružiti funkcijskim managerima, ako to zatraže, podršku u donošenju odluka vezanih uz vlastite djelatnike.

Sljedeći ključni korak definiranje su mjere koje su povezane s funkcijom upravljanja ljudskim potencijalima i koje proizlaze iz prepoznatih drivera te imaju velik utjecaj na ciljeve poduzeća. Te mjere kasnije će poslužiti kao indeksi u procjeni donošenja odluka za ili protiv pojedinih inicijativa i prijedloga HR funkcije, tj. njihovog učinka na poslovanje. Definiranje mjera podrazumijeva i sljedeće vezane aktivnosti: određivanje učestalosti mjerenja, kao i odgovornih osoba te samog načina provođenja; izrada analitičkog modela koji će obuhvatiti određene parametre, uzročno posljedične veze s pojedinim HR aktivnostima, ali i moći objasniti varijacije u učinkovitosti te ovisno radi li se o običnom ili specijalnom uzroku predložiti i daljnje aktivnosti.

Mjerenje učinkovitosti, bez obzira na jedinicu analize, poslovno je multidisciplinaran i zahtjevan projekt koji zahtijeva sistematičnosti i dosljednost. U drugu ruku, pored velike koristi koju ima za tvrtku koja ga provodi, ima i pozitivan učinak na razvoj kompetencija i karijernih mogućnosti profesionalcima koji vode i sudjeluju na takvom projektu.

Fran Mikuličić, MBA