PROGNOZIRANJE PRODAJE BEZ ISTRAŽIVANJA TRŽIŠTA: Kako se to radi?

Kolektivna inteligencija – inteligentno korištena

Kako kontroler dolazi do svih potrebnih podataka, pretpostavki i informacija kako bi izradio, što je moguće pouzdanije izvještaje i prognoze? Elektronička prognoziranja tržišta – EPM (njem. Elektronische Prognosemärkte) su metode koje su u mogućnosti prikupiti raspršeno znanje zaposlenika na zadanu temu u nekoliko dana i pretvoriti ga u precizne brojke. Na temelju studije slučaja ovdje će biti prikazano kako poduzeća poput Deutsche Telekoma, Henkela, Syngenta i Tchibo koriste EPM metode s ciljem smanjenja troškova prikupljanja informacija, a uz istovremeno povećanje njihove kvalitete.

Načelo funkcionalnosti
Elektronička prognoziranja tržišta predstavljaju internetski baziranu razmjenu informacija koja omogućava da se u najkraćem vremenskom razdoblju mogu objediniti znanja zaposlenika iz različitih odjela poduzeća (Slika 1.). 

Slika 1. Elektroničko prognoziranje tržišta

Zaposlenici vide u EPM portalu određena pitanja vezana uz prognoziranja, npr.: „Kakva će biti prodaja proizvoda X u 14. kalendarskom tjednu?“. Sudionici daju svoje mišljenje i pri tome se, isto tako, virtualnim novcem klade na svoje prognoziranje. Što su sigurniji u sebe, u pravilu više ulažu.

Ovaj sustav daje poticaj zaposleniku da izradi što je moguće točnije pojedinačne prognoze, jer što je bliže stvarnom rezultatu, to će dobiti više novaca. Za stvaranje pravog poticaja, najbolji u mjesecu mogu osvojiti odlične nagrade te bivaju predstavljeni i pohvaljeni pred cijelim poduzećem.

EPM sustav sva dana mišljenja objedinjuje u sveukupnu konzistentnu prognozu koja je dokazano točnija1,2 od tradicionalnih metoda, kao što su statističke procjene ili ankete. K tomu, sustav je samočisteći, to znači, oni koji se nerijetko loše klade (ili se s namjerom često loše klade), izgube novce i kod sljedećeg pitanja prognoze imaju manje virtualnog novca te se zbog toga smanjuje njihov utjecaj na ukupnu prognozu.

Henkel AG & Co. KG koristi EPM u planiranju opskrbnog lanca kako bi pomoću EPM prognoze optimizirali svoje planiranje nabave i proizvodnje. U Henkelu EPM sustav je povećavao točnost prognoziranja za 15%.

Ovaj skok u poboljšanju ostvaren je zbog koncepta EPM-a koji je po prvi puta okupio sva relevantna znanja o zalihama, proizvodnji, distribuciji i centrali spojivši ih u kratkom roku i uz malo truda, umjesto dosadašnje prognoze izrađene samo na temelju znanja male skupine stručnjaka. 

U regiji poput Sjeverne Amerike za Henkel, uz veću kvalitetu planiranja, godišnja povećanja EBIT-a kreću se oko visokih dvoznamenkastih milijuna. Ovo, s jedne strane, nastaje izbjegavanjem izgubljenih prihoda, koji imaju najveći utjecaj na EBIT te optimiziranjem nabave sirovina i upravljanjem zalihama.

Slika 2. Područja primjene i koristi od EPM-a

Najčešće primjene obuhvaćaju:
• redovito prognoziranje prodaje različitih proizvoda i usluga
• prognoziranja za nove proizvode i usluge za koje još nema povijesnih podataka
• dohvat inputa za prijedloge projekata, npr. za troškove razvoja, vrijeme trajanja razvoja, kao i prodajni potencijal
• kao i procjena niza parametara rizika te vjerojatnosti.

Četverogodišnja studija McKinseyja & Co., koja je objavljena 2010. godine, prepoznaje EPM kao jedan od 12 etabliranih Web2.0 metoda u poslovanju.3 Tu je prvi puta empirijski dokazan pozitivan utjecaj takvih pristupa na poslovni rezultat poduzeća. 

Troškovi i koristi od EPM-a

Tvrtke se prvenstveno iz dva razloga oslanjaju na EPM (Slika 2.). Kao prvo, to se odnosi na smanjenje troškova informacija koje proizlazi iz istraživanja tržišta, neizbježivih troškova izvora vanjskih podataka kao i same analize izvještaja. Kao drugi razlog može biti, povećanje kvalitete inputa koji su uključeni u kontroling i planiranje, kao u slučaju Henkela koji je prikazan u tekstu.

Kao kontroler, u radu se mora oslanjati na izvještaje, planove i prognoziranja temeljena na najrazličitijim informacijama, za koje se pojavljuju visoki vanjski troškovi uzrokovani istraživanjima tržišta, ili isto tako su interno u poduzeću zahtjevani skupi interni procesi koji se provode u različitim odjelima.

Tchibo d.o.o., na primjer, za svoje nove neprehrambene proizvode koristi proces prognoziranja, proveden na redovitim ispitivanjima prodaje i anketama kupaca, da bi, što je više moguće, moglo unaprijed predvidjeti prodaja dijela narudžbi proizvedenih proizvoda. Kako bi smanjili visoke troškove ovog procesa, Tchibo je EPM identificirao kao alternativnu metodu.

Tchibov tim za planiranje u sjedištu u Hamburgu u nekoliko je tjedana uz pomoć EPM sustava umrežio 100 od ukupno više od 2.500 podružnica. Voditelji podružnica redovito su nakon završetka radnog vremena podružnica posjećivali EPM-Intranet portal i davali svoje prodajne prognoze za planirane nove proizvode. Nakon testne faze od pet tjedana, tim je mogao potvrditi da su EPM prognoziranja imala istu točnost prognoziranja kao i dosadašnji proces – i pri tome su uštedjeli 90% troškova! Time je Tchibo bio u mogućnosti smanjiti svoje troškove prognoziranja za visoki iznos od sedam znamenki godišnje, pri čemu se dio ispitivanja prodaje i ankete zamijenio EPM-om.

Troškovi EPM sustava kreću se u prosjeku oko peteroznamenkastog iznosa godišnje. Osim toga, u inicijalnom pokretanju sustava potrebno je uzeti u obzir jednokratne troškove, npr. integracija u postojećim sustavima i procesima. Vrijeme povrata EPM investicije, uključujući troškove inicijalnog pokretanja, je manje od godinu dana, a ovisi o troškovima procesa, koji bi trebali biti dopunjeni ili zamijenjeni EPM sustavom. Povoljan utjecaj na stanje i kretanje troškova, koje EPM sustavi postižu korištenjem web tehnologija, također omogućuje srednjim poduzećima da koriste ovu modernu metodu prognoziranja koja, pritom, ne ostaje rezervirana samo za velike korporacije. 

Tako, primjerice, jedno srednje građevinsko poduzeće koristi EPM sustav za bolje prognoziranje iskorištavanja resursa kako bi optimizirali svoje srednjoročno investicijsko planiranje. Osim toga, kolektivna znanja zaposlenika također se koriste za strateško prognoziranje, npr. za prognoziranje ponašanja konkurencije te srednjeg i dugoročnog kretanja tržišta i cijena. 

Slika 3. Plan uvođenja EPM sustava

U 1. fazi, koja je pilot faza, s ograničenom skupinom sudionika se, prije svega, stvara spremnost za prihvaćanje novog pristupa. EPM sustav mora objediniti znanja zaposlenika jednog ili više odjela i, na taj način, se u prvoj fazi mora ovaj odjel/odjeli okupiti oko zajedničkog stola s ciljem da se u planiranje uključi novi portal. Također je bitno razjasniti koja organizacijska jedinica se trebati brinuti za EPM sustav. U poduzećima koja su u znatnoj mjeri zahvaćena korištenjem sustava, najčešće se za sustav brine odjel za ljudske resurse. Međutim, ukoliko samo jedan odjel koristi sustav, njime se može upravljati unutar tog odjela.

Iz perspektive zaposlenika sudionika, EPM-portal može biti dostupan na dva različita načina. Ili se sustav može integrirati u postojeći Intranet-portal, tako da zaposlenici sa svojim postojećim pristupnim podacima unutar Intranet-portala mogu koristiti EPM-portal. Ili da je EPM sustav organiziran kao samostalni portal koje se van poduzeća održava, a zaposlenici ga koristiti preko osigurane internetske veze.

Za menadžment i planere, koji žele koristiti EPM prognoze, također se nude dva načina ugrađivanja u proces rada. Rezultati EPM sustava mogu se automatizirati u postojeći sustav, npr. prenose se u ERP sustav ili stoje na raspolaganju na EPM-portalu kroz formu preuzimanje Excel-a za planere.

U prvoj fazi uvođenja EPM sustav mora dokazati svoju korisnost. U tu svrhu bi se trebala testirati točnost prognoziranja i mogućnost učenja tijekom cca. dvomjesečnog probnog rada s ograničenom skupinom sudionika. Izvede li se prva faza na zadovoljavajući način, u 2. fazi provedbe će sustav biti integriran u svakodnevnom radu i dostupan drugim sudionicima. U 3. fazi EPM sustav nalazi se u svome završnom stanju i redovito se koristi od strane svih zaposlenika. 

Ovisno o broju ciljnih veličina za prognoziranje, potreban je minimalan broj aktivnih sudionika kako bi se dobila valjana EPM prognoza. I ovdje, kao što se nekada iskustveno potkrijepljeno primjenjuje „pravilo palca“: 50 aktivnih sudionika za 30 prognoziranih veličina (npr. 10 proizvoda u 3 regije); 100 aktivnih sudionika za 60 prognoziranih veličina; 200 aktivnih sudionika za 100 prognoziranih veličina. Sudionik obično sudjeluje u mnogim prognoziranjima čime se prikuplja dovoljna količina informacija za svako prognoziranje. Važno je razumjeti da kod EPM-a, za razliku od istraživanja, nije potreban veliki reprezentativni broj sudionika (=reprezentativni uzorak). Baš naprotiv, potrebni su pravi sudionici koji imaju odgovarajuće informacije za dotična prognoziranja (=„iskusni“ uzorak).

Njemački Telekom (Deutsche Telekom) je postupno uvodio EPM sustav uz ove tri faze procesa najbolje prakse u razdoblju od šest mjeseci. U 1. fazi su, prije svega, postavljena prognoziranja o potencijalno novim proizvodima i strateška prognoziranja u EPM sustavu. Pozvano je oko 1.000 sudionika iz marketinga, poslovnog područja za  mreže, istraživanja i strategije koncerna. Sudionici su su mogli vidjeti samo ona prognoziranja koja su za njih bila relevantna. Time je uprava mogla testirati prognoziranja nositelja znanja o različitim tematskim područjima. Nakon probnog rada u 1. fazi prednosti EPM sustava za marketing i strategiju mogli su se bolje kvantificirati. Tako je sustav u samo 4 dana prikupio preko 18.000 mišljenja o različitim proizvodima od strane zaposlenika rasprostranjenih diljem Njemačke i pretvorio rezultat u kvantitativne brojeve za poslovni slučaj. Time se mogao ocijeniti potencijal novih proizvoda s mnogo širom utemeljenosti, nego što bi to bio slučaj s analizama malog stručnog povjerenstva. U strateškom području, EPM sustav pokazao je višu točnost prognoziranja za 5 postotnih bodova od referentnih prognoziranja najboljih domaćih i inozemnih stručnjaka. 

Ovim rezultatima je utrt put za provedbu EPM-a na razini cijelog koncerna. Sustav je utemeljen u ljudskim potencijalima te je postao dostupan u svim područjima. Svako područje u bilo kojem trenutku može postaviti pitanja prognoziranja i pozvati odgovarajuće sudionike grupe za sudjelovanje u istome. Za odgovarajuće aktivnosti rezultati skupnih prognoziranja bili su dostupni nakon samo tri dana, što je osobito vrednovano od strane najvišeg menadžmenta koji redovito zahtijeva brze inpute za kritične odluke.

Zaključak

U poduzeću leži neiskorišteno blago: znanje zaposlenika o tržištima, proizvodima, konkurenciji i klijentima. To blago sada, po prvi puta, može biti na raspolaganju za korištenje pomoću modernih web metoda. Za razliku od wikija, foruma i blogova, elektronička prognoziranja tržišta ta znanja nakupljaju ne samo u beskonačnim tekstualnim kolekcijama, nego ih izravno pretvaraju u relevantno odlučivanje kroz kvantitativne ključne pokazatelje uspješnosti. Da bi pronašli blago u svojoj vlastitoj kući, poduzeća bi trebala razmišljati o prognoziranju ishoda ciljnih veličina i identificiranju potencijalnih sudionika.

Reference

1. Ivanov, A. (2009): Using Prediction Markets to Harness Collective Wisdom for Forecasting, in: Journal of Business Forecasting,
   23. Jg., H. 3, S. 9 - 14 
2. Berg, J.; Forsythe, R.; Nelson, F.; Rietz, T. (2000): Results from a Dozen Years of Election Futures Markets Research, University of Iowa 
3. McKinsey Quarterly, The rise of the networked enterprise: Web 2.0 find its payday, 12/2010.

Autori

Christian Halemba 
je istraživač tržišta i poslovni savjetnik. Posjeduje višegodišnje iskustvo u istraživanju ovisnih poduzeća, poduzeća koja se bave poslovnim savjetovanjem i instituta za istraživanje tržišta. U poduzeću Analyx zadužen je za razvoj poslovanja.

E-Mail: christian.halemba@analyx.com 

Aleksandar Ivanov
je partner u poduzeću Analyx i kao voditelj istraživanja je u poduzeću zadužen za razvoj CrowdWorx EPM-sustava.

E-Mail: aleksandar.ivanov@analyx.com

Intervju Dietmara Paschera s autorima

Pascher: Čuo sam na našem seminaru „Sales Controlling“ od gospodina Klaus Schikora o „Kolektivnom prognoziranju“. Spontano sam pomislio da je to nešto za naše kontrolere. Koliko već dugo radite s EPM-om - Elektroničkim prognoziranjem tržišta?

Halemba/Ivanov: Već 5 godina se bavimo ovom temom i do sada smo uspješno implementirali sustav u različitim industrijama.

Pascher: Upravo je za nas kontrolere važno da u suradnji s menadžmentom izradimo što realnije planove. Pri tome se kod prodaje ide dosta duboko/detaljno, a kod troškova se često primjenjuje „strog pristup“. Želi se biti na sigurnoj strani i pod svaku cijenu postići postavljene ciljeve. Pretpostavljam da „Kolektivno prognoziranje“ zasigurno može ponuditi nešto više objektivnosti ili?

Halemba/Ivanov: Da, to je točno! Čini se da je EPM sustav jedino politički prihvatljivo rješenje, budući da nitko ne može uvrstiti samo svoje vlastite interese u prognoziranju ili EPM sustav to sam ispravlja. Kod loših procjena (preniskih ili previsokih) sudionici se sve više i više zaigaraju svojim virtualnim novcem i na taj način njihove buduće procjene gube na težini.

Pascher: Koja iskustva ste stekli u kontekstu dogovaranja ciljeva?

Halemba/Ivanov: Potrebna je potpora i spremnost najvišeg menadžmenta za uspostavljanje EPM-a kao osnove za dogovaranje ciljeva.

Pascher: Na što je potrebno pri uvođenju sustava obratiti posebnu pozornost?

Halemba/Ivanov: Kao i kod svih projekata, potrebno je da interni „šampion“ u potpunosti stoji iza metode. Prije svega, preporučujemo pilot projekt za provjeru učenja i dobivanje povratne informacije od organizacije. Pri tome, za zaposlenike je ponajprije potrebno osigurati relevantne teme (npr. prognoziranje prodaje) da imali dobili njihov potpuni interes.

Pascher: Što pod svaku cijenu treba izbjegavati?

Halemba/Ivanov: Važno je da se sudionici ne natječu jedan protiv drugoga i da postoji rangiranje najboljih prognoza. Koristimo sustav bodovanja (virtualni novac), koji se automatizirano dodjeljuje svakom sudioniku prema njegovom postignuću. EPM se ne bi trebao koristiti ako prognoze ne stvaraju nikakvu vrijednost – u nekim poduzećima prognoze su tek tako izrađene i na kraju se zamijene s drugim zacrtanim ciljevima. Na taj način si tim za prognoziranje može osigurati alibi.

Pascher: Osobno si mogu vrlo dobro predočiti da „Kolektivno prognoziranje“ vodi do objektivnijih prognoza. Zahvaljujem Vam na ovom intervjuu.